Новости

13.08.2018

Повысив...

09.07.2018

Интервью Л. Игнатовой изданию...

15.05.2018

Поднявшись на 8...

30.03.2018

И подтвердил все...

21.03.2018

И получил благодарность вендора за вклад...

13.03.2018

Благодаря инвестициям в обучение...

09.02.2018

Компания HPE наградила системного...

Людмила Игнатова

Взаимоотношениям «отцов» и «детей» посвящено немало не только произведений классической литературы, но и статей в ИТ-прессе. Но CRN/RE решил вновь вернуться к этой теме. О том, как удается системному интегратору, «рожденному» в холдинге крупного дистрибьютора, жить самостоятельной жизнью, расти и вырастать из «коротких штанишек», а также строить независимый бизнес, рассказала нашим читателям Людмила Игнатова, генеральный менеджер Tegrus.

CRN/RE: По рынку ходят разные слухи о вашей компании: зачем создавалась, какими принципами руководствуется в работе, какое место занимает «под Солнцем». Поэтому предлагаю начать разговор с того, что же такое Tegrus?

Людмила Игнатова: Прежде всего, это системный интегратор с более чем десятилетним опытом работы на российском ИТ рынке, который и позволяет нам выполнять весь спектр проектов, востребованных заказчиками.

Не так давно мы закончили реструктуризацию компании. Не могу сказать, что прошли этот путь до конца, но основную его часть преодолели и теперь находимся в стадии «тонких» настроек бизнеса. Но уже сейчас можно сказать, что благодаря этой реорганизации мы смогли переориентировать бизнес с поставок коробок (с чего Tegrus и начинал) на внедрение сложных комплексных решений.

А это, в свою очередь, позволило нам в 2017 г. расти не только быстрее рынка, но и быстрее наших собственных прогнозов: оборот компании увеличился на 35% (по сравнению с показателями 2016 г.) и составил 10,1 млрд руб.

Но самое главное, бизнес вырос во всех значимых для нас вертикалях рынка. Самый существенный рост (на 10%) был достигнут в торговле и СМБ, на 6% увеличился оборот от проектов в промышленности и на транспорте. Важным следствием этого стала меньшая зависимость от государственных заказчиков, которые до недавнего времени занимали первое место в наших продажах. Сегодня мы можем говорить о том, что проекты для госструктур сравнимы по масштабам и совокупному обороту с теми, которые реализуем для коммерческих организаций из различных индустрий. Подобные изменения, произошедшие в минувшем году, позволили сделать бизнес более сбалансированным.

Стоит отметить, что в прошлом году мы смогли справиться с довольно непростой задачей - увеличить присутствие в финансовом секторе, который всегда был одним из самых развитых высокотехнологичных рынков. Так сложилось, что большая часть этих заказчиков предпочитала внедрять инновационные решения силами собственных экспертных команд, без привлечения компетенций системного интегратора. Тем не менее, мы смогли доказать клиентам необходимость сотрудничества с нами и увеличить объемы продаж в этой вертикали.

Чтобы добиться таких результатов, нам пришлось много работать, усилить команду сейлов, нарастить компетенции. И усилия оценили не только клиенты, которые теперь доверяют нам сложные проекты, но и вендоры: по итогам работы в 2017 г., мы смогли повысить (вплоть до платинового) или подтвердить (если у нас уже был высший) партнерский статус у всех стратегических вендоров, получили несколько очень важных наград. Например, стали партнером года компании HP Inc. и лучшим партнёром по продажам сетевых решений Huawei. HP Enterprise присвоила нам статусы уровня Gold и Silver. Мы смогли получить все необходимые специализации объединённой компании Dell ЕMC. Более того, если еще год назад у нас не было авторизации на продажу продукции ЕMC, то после объединения производителей мы ее получили и, как следствие, смогли вырасти в продажах СХД.

В 2017 г. мы стали стратегическим партнером компании Extron - одного из технологических лидеров мультимедийного рынка. На базе продуктов вендора нам удается реализовывать очень интересные мультимедийные проекты, как, например, создание новой инфраструктуры одного из столичных аэропортов. Изменения в его системе визуализации, которые произошли благодаря этому проекту, оценят, мне кажется, все посетители без исключения.

Кроме того, в 2017 г. в рамках направления по созданию систем визуализации нам удалось наработать очень мощную экспертизу и выполнить большое количество интересных проектов: от оснащения переговорных комнат до комплексных решений по мультимедийному представлению данных не только для корпорации, но и, например, для обычных посетителей торговых центров.

CRN/RE: Насколько я знаю, вы руководите Tegrus около 1,5 лет. Т.е. все эти изменения затеяли вы?

Л. И.: Не совсем так. К моменту, когда я пришла в компанию, уже было решено, что теперь основным направлением развития бизнеса станут комплексные поставки решений и реализация проектов. Tegrus всегда умел ювелирно поставлять коробочные решения. И мы не собираемся отказываться от этой части бизнеса. Но в то же время мы видим, что маржинальность чистых поставок упала до критических значений, и, выполняя работы, мы можем заработать гораздо больше. Тем более что накопленная экспертиза уже позволяет реализовать крупные проекты, в том числе государственного масштаба.

Исходя из всего вышесказанного и было принято решение о реорганизации компании. Как я уже говорила, этот процесс еще не закончен. Такие масштабные изменения - трудный путь длиною в несколько лет. Пожалуй, самое простое - нарастить компетенции, найти средства для обучения людей технологиям и умению эти технологии продавать. Гораздо сложнее было оценить все существующие бизнес-процессы и понять, что мешает специалистам продавать не только железо, но и сервис. Страх перед чем-то новым? Или желание выполнить план по привычной схеме? Необходимо было пересмотреть мотивационную составляющую, «подкрутить» бизнес-процессы таким образом, чтобы, с одной стороны, сейлу было интереснее продавать решения, а не «железки», а с другой, он мог это сделать физически. Последнюю задачу решали, обучая специалистов необходимым компетенциям. Что касается мотивационной составляющей работы сейла, то мы постарались настроить ее так, чтобы он не мог не продавать решения. Вот такая добровольно-принудительная система у нас получилась. Но именно она и сработала!

CRN/RE: За последний год Tegrus показал значительный рост бизнеса. И хочется спросить, какими силами были достигнуты эти результаты? Сильно ли вырос штат компании? С другой стороны, у вас произошла масштабная реорганизация, и, скорее всего, не все сотрудники смогли приспособиться к новым условиям работы. Много ли специалистов покинуло Tegrus?

Л.И.: За 2017 г. количество сотрудников не сильно изменилось - в настоящий момент в Tegrus работает около 200 человек. То есть 35%-ный рост оборота был достигнут не за счет того, что набрали новых продавцов, а за счёт того, что улучшили качество и повысили эффективность работы уже существующих.

Отвечая на второй вопрос, скажу, что удалось сохранить основных людей, которые и составляют костяк компании. Руководители отделов продаж и ключевые продавцы смогли правильно спозиционировать происходящие изменения, в первую очередь для себя, и остались на своих местах. Конечно, был определенный процент сотрудников, которые не смогли принять происходящее, и мы взаимовыгодно попрощались. Но когда в компании происходит серьезная перестройка, кадровые изменения неизбежны, и это не только расставание. Например, мы в ходе реструктуризации поняли: чтобы хороший продавец коробок смог продавать и проекты, в связке с ним должны работать квалифицированные продакт-менеджеры. Кроме того, у нас появились (наравне с очень глубокими техническими пресейлами, которые всегда у нас были в техническом департаменте) менеджеры по развитию бизнеса - специалисты, связывающие заказчика, вендора и продавца, которые могут прийти вместе с сейлом к заказчику, и, определив его бизнес-задачи, разложить их на блоки, понятные другим нашим специалистам.

CRN/RE: Какие задачи вы ставите перед собой в 2018 г.?

Л. И.: Если коротко, то их всего три: продолжить наращивать долю проектов в обороте, а также сохранить динамику бизнеса, которую показали в прошлом году, и показатели его маржинальности. Но в этих трех пунктах так много «зашито». Мы, продолжая развивать основные направления деятельности, будем искать и стараться вписать в бизнес новые интересные яркие тренды. Например, мы видим, что заказчики начинают интересоваться «железом как услугой». Для нас это абсолютно новое, но очень перспективное направление, которое мы воспринимаем как продажу сервиса. Ведь по большому счёту, какая разница, какое именно слово будет стоять во главе термина Something as a serviсe - Software, Infrastructure, Platform или Device? Если умеешь продавать сервис, то одинаково успешно продашь ПО (как сервис), а также любое устройство, включая принтер, точнее отпечаток, сделанный на нем. И так как мы считаем, что именно за такими умениями будущее, то не просто активно учимся этим продажам, но и совместно с ведущими вендорами начинаем предлагать подобные услуги клиентам. Tegrus входит в тестовую группу одного из наших стратегических поставщиков как фокусный партнер по продвижению подобных проектов в России. Так что мы не просто думаем, как вступить на этот путь, мы по нему уже идём.

А это означает, что у нас появляются новые задачи, решать которые предстоит в 2018 г.: добавить в портфель новые экспертизы, новый value add. И у нас уже появляются специалисты, которые способны продавать «железо как сервис», которые умеют говорить с заказчиком на подобные темы на понятном ему языке. Мы активно учим сотрудников этим навыкам, в том числе используя компетенции вендоров. Но и внутри компании уже появляются «чемпионы», которые при поддержке руководства драйвят эту историю.

Вторая интересная нам тема, какой бы избитой она ни казалась - облака. Мы пока не планируем строить полноценную собственную систему, включающую свой ЦОД, тем более, что на рынке существует достаточное количество провайдеров облачных услуг. Но нам интересно предлагать эти услуги клиентам, а партнерские отношения с вендорами, с лидерами рынка, которые выступают флагманами в этом вопросе, позволяют это делать.

CRN/RE: А как изменились ваши отношения с MERLION, после того как Tegrus перестал быть чистым поставщиком коробок (которого дистрибьютор мог рассматривать, как один из каналов продаж), и стал заниматься проектным бизнесом?

Л.И.: Во-первых, как я уже сказала выше, мы не собираемся полностью отказываться от поставок коробочных решений. Было бы глупо закрывать налаженный бизнес, который приносит стабильный доход. Мы действительно умеем хорошо это делать и по многим направлениям превосходим конкурентов. У нас есть многолетний опыт работы в этом бизнесе и, самое главное, репутация: мы зарекомендовали себя, как понятный, прозрачный поставщик. И теперь уже сами клиенты выбирают нас.

Что касается взаимоотношений Tegrus и MELION, то это, пожалуй, самый частый вопрос, на который мне приходится отвечать. И единственный ответ на него: Tegrus - это независимый проект внутри крупного холдинга. И мы такие на ИТ-рынке не единственные. В каждом крупном холдинге есть свой системный интегратор.

При этом для MERLION мы такой же партнер, как и любая другая компания, со своей карточкой партнера, балансом и всеми другими атрибутами. И для нас как для партнера нет никаких преференций. И далеко не по всем продуктовым линейкам мы для MERLION - ключевой партнер. Меня даже вендоры периодически спрашивают, почему не во всех в презентациях представителей MERLION, посвященных самым крупным партнерам, упоминается Tegrus? Наверное, потому что конкретно по этому направлению мы для дистрибьютора не самые крупные.

Многим извне кажется, что у нас гораздо больше возможностей, чем у любого другого игрока на рынке. И несмотря на то, что это не так (для нас MERLION -скорее, старший брат или отец, который строго следит за тем, как обстоят дела у младшего члена семьи, так как хочет, чтобы мы были успешны и чтобы все у нас получилось), нам все равно постоянно приходится преодолевать сомнения участников рынка по поводу наших отношений внутри холдинга. Но мне кажется, очень скоро этот сарказм исчезнет. Ведь за последние два-три года Tegrus очень сильно поменялся.

Единственное, что осталось неизменным - мы работали, работаем и будем работать с MERLION так же, как с любым другим партнером-дистрибьютором, которых у нас более 30. Помимо них у нас есть огромный пул специализированных поставщиков и авторизационные статусы более чем 70 российских и зарубежных вендоров. С частью из них (в том числе и с теми, для которых MERLION - официальный дистрибьютор) у нас заключены прямые контракты. Если данное направление является стратегическим для родного дистрибьютора, это не значит, что оно не может быть таковым и для нас, и мы не имеем возможности закупать напрямую у вендора. Как именно организовать процесс закупки, зависит от конкретной ситуации, но в любом случае решение всегда принимается, исходя из потребностей и выгод клиента.

CRN/RE: Какой-то вы неудобный младший родственник. Зачем дистрибьютору такой член семьи, которого уже нельзя использовать как постоянный канал сбыта?

Л.И.: Tegrus изначально задумывался как отдельное направление бизнеса, как интегратор, самостоятельно работающий с крупнейшими корпоративными заказчиками. Думаю, что с той же целью были в свое время созданы «Ситилинк» и «Позитроника». Все эти проекты - и розничные сети, и системный интегратор - развиваются независимо от дистрибьютора. Каждый работает со своей целевой аудиторией. «Ситилинк» - с частными лицами, а Tegrus - с корпоративными заказчиками.

CRN/RE: Tegrus посчастливилось родиться в большом холдинге. Но как следствие этого, коллеги по цеху относятся к вам как к «мальчику-мажору» из благополучной семьи. Какие еще недостатки вы видите в принадлежности к холдингу?

Л.И.: Я не вижу никаких недостатков в том, что мы входим в состав крупного холдинга. Это действительно история про то, что ты родился в определенной семье, что родителей не выбирают, что ты не можешь этого изменить. А еще про то, что и незачем что-то менять, тем более если твоя семья стабильная и сильная, у тебя есть ее поддержка, в твоем распоряжении мощное финансовое плечо, а один из крупнейших дистрибьюторов - твой ближайший родственник. Когда в этой структуре в 2007 г. образовался проект Tegrus, его отец-основатель MERLION вложил в свое детище весь собственный, дистрибьюторский опыт. Поэтому мы изначально умели эффективно поставлять коробочные решения. Это помогло нам успешно стартовать. А дальнейшее самостоятельное развитие нас как нового игрока на рынке интеграции, привело к тому, что мы постепенно научились и другим важным интеграторским навыкам. И продолжаем и дальше набираться опыта и расти.

Источник: Светлана Белова, crn.ru